Kaizen

“Um pequeno passo para a produção, um grande passo para a garantia da Qualidade.” Hitoga Otousan.

 

Contextualizando.

Chico analisava as planilhas com muita atenção, mas não importa quanto ele reorganizasse os resultados não conseguia entender por que todos aqueles brainstorms e reuniões gerenciais, com grandes planos para reverter a baixa produção não geravam resultados?

Tudo que ele queria era salvar o negócio da família, uma fabriqueta com mais de 50 anos de existência, um negócio próspero fundado por seu avô e que tão bem fez tanto para a família Castílho quanto para as 150 outras, dos colaboradores que dependiam do seu sucesso.

“O mercado é cruel” dizia ele. Isso porque grandes empresas estrangeiras traziam cada vez mais inovações e produtos a baixíssimo custo, com qualidade razoavelmente inferior a dos seus, que por serem um pouco mais caros perdiam competitividade.

Ele já sabia que o custo de produção poderia ser melhorado, acidentes de trabalho, erros operacionais e outras circunstâncias impactavam no produto final, mas como dito nenhuma das grandes mudanças estava funcionando; “todo sistema é resistente a mudanças”, diziam.

Nós precisamos de alguma forma promover essas grandes mudanças, mas sem estressar demasiadamente o sistema, pois as pessoas tem medo de mudanças radicais, não se adaptam direito ao novo e até possuem um certo receio de inovações, afinal até agora tudo deu tão certo.

Foi quando Hélio Koshi, um dos mais novos trainees, filho de um dos mais antigos operários da produção, recém chegado dos anos de estudo no estrangeiro, que também quebrava a cabeça para tentar salvar o negócio teve uma epifania: Gemba Kaizen!

 

Origem do Kaizen.

Essa interessante filosofia de melhoria contínua tem sua origem na terra do sol nascente, década de 1950, quando o governo reconheceu consideráveis problemas de gestão de sistemas e de mão de obra que impactavam negativamente a qualidade dos produtos e serviços, da época.

Isso criou uma imagem muito negativa para o país, que era visto exatamente como você vê hoje os produtores dos piores “produtos paralelos” que temos vendendo por aí, desde ambulantes àquele seu ecommerce predileto; Este era o Japão (dá para acreditar?).

A fim de reverter a imagem negativa que pairava sobre o país eles procuraram melhorar direitos trabalhista e criar diretrizes de benefícios e desenvolvimento para as empresas (SINGH e SINGH, 2009)

Essa iniciativa fomentou melhorias em contrato de trabalho e cultivou o tipo de filosofia que podemos chamar de base para a formação para toda forma de Kaizen que temos hoje (BRUNET, 2000).

Inclusive, do ponto de vista da saúde e segurança do trabalho (SST), o Kaizen deve ser visto como uma força em potencial incrivelmente eficaz.

Isso porque sua aplicação melhora processos ao ponto de proporcionar oportunidades de melhoria de segurança ao ponto de aumentar a confiança dos trabalhadores nos ambientes de trabalho (atividade e postura do empregador).

A abordagem ganhou forma de método ao ser aplicada pela montadora Toyota, lá em 1986, que aplicou o Kaizen como diferencial estratégico para se destacar no mercado em globalização (ASHMORE, 2001).

 

Mas o que é o Kaizen?

É justo iniciarmos nossa resposta pontuando que como filosofia ele não foi criado por uma única pessoa em um único momento, mas sim teve contribuições de muitos excelentes profissionais anônimos que tornaram o Kaizen o que ele é: Objetivo, Poderoso, Assertivo.

Imai, engenheiro especialista em gestão, fundou o Kaizen Institute em 1985, que é uma organização internacional referência no tema e vem contribuindo de forma expressiva para a divulgação do método por todo o mundo.

Sua melhor contribuição teórica para o método foi nos ensinar que seu principal diferencial é que ele se baseia em se concentrar em pequenas melhorias incrementais e não grandes mudanças drásticas, diluindo “gap” e permitindo mudanças positivas a longo prazo.

Kaizen é uma expressão formada pela prefixo "kai" que significa mudança e Zen que segundo Palmer (2001) pode ser entendido aqui como "para melhor" ("for the better"). Note que Zen tem muitos significados, dad o uso secular da palavra, outro que podemos usar é "calmo".

Chen (et al, 2000) entende que a expressão indica um processo contínuo de melhoramento da forma do trabalho (do trabalhar), o que nos leva a tradução livre "mudança para melhor", pela junção das palavras.

Mas você pode interpretar como bem entender, posto que "mudança para melhor" ou "mudança calma" tem super a ver com o que queremos no processo de melhoria que a aplicação do Kaizen tem o potencial de alcançar quando implementada em uma empresa.

Há muitas diferentes abordagens e diferentes formas para aplicar sua filosofia, mas como método ele é comumente utilizado com a aplicação de pequenas mudanças e incrementos em processos produtivos que praticados irão resultar em grandes melhorias, a longo prazo.

O interessante na aplicação do método é que ele tende a ser aplicado em diversos níveis do organograma organizacional da empresa, de modo que desde a base operária até a gerencia todos são envolvidos de modo a trabalharem juntos, para identificar oportunidades e implementar melhorias em todas as áreas.

Os 7 Princípios.

Há sete princípios que representam muito bem o que queremos ao implementar o Kaizen:

1.    Foco no cliente: sua percepção é importante, sua necessidade vem em primeiro lugar.

2.   Trabalho em equipe: Juntos e alinhados temos mais olhos para ver, ouvidos para ouvir, cabeças para pensar e ameaças e oportunidades para identificar.

3.   Envolvimento de todos: toda corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, por isso todos devem estar comprometidos e alinhados com as mudanças propostas.

4.   Respeito: Não há dúvida “boba”, sugestão “inútil” ou contribuição desnecessária, se há uma peça a menos e o relógio não mede as horas, então todos devem ser valorizados e tratados com dignidade.

5.   Eliminação de desperdícios: “cada centavo conta”, identificar desperdícios e eliminar perdas gera oportunidades e aumento de eficiência na produtividade de todos.

6.    Padronização: o que é falho deve ser melhorado o que é bom deve ser patronizado, de modo a garantir resultados de qualidade sejam previsíveis.

7.  Melhoria Contínua: Nada está tão bom que não pode ser melhorado, então busque mudanças constantes para aprimorar seus processos e práticas laborais, isso impede que a zona de conforto da sua empresa se torne um barranco de acomodação.

 

É interessante associar o método com outras ferramentas da qualidade, como mapeamento de processos, SWOT, folhas de verificação, diagrama de dispersão, cartas de controle, árvore de falhas ou  quaisquer outras que melhor se adaptem a sua realidade.

Entenda que cada uma delas, bem como qualquer método que você escolha para alcançar os resultados desejados devem ser vistos como luvas, isso no sentido que devem “vestir” sua necessidade confortavelmente; muito grande ou pequena, com dedos a menos ou a mais não vão “vestir bem”.

É aqui que chamamos a atenção de que o método foi criado no contexto de uma cultura diferente da nossa, a japonesa, então há necessidades de adaptações, treinamentos e ajustes de posturas, a depender do seu público alvo; lembre-se das luvas vestindo suas mãos.

O método Kaizen tem sido utilizado em muitos segmentos de atividades econômicas, nos mais variados processos de trabalho a anos, áreas como educação, manufatura, saúde, produção de bens e serviços de outros tipos que conseguem adaptar sua cultura corporativa para recepcionar o método tem se tornado um inegável diferencial estratégico de crescimento.

Se duvida pense no Japão como ele é hoje e como é quase inimaginável que ele já foi visto como um dos piores produtores que hoje em dia são comumente utilizados como memes ou bordões para representar baixo nível de qualidade. Você sabe do que estou falando!

Os 6 Passos de implementação.

Acreditamos que pela compreensão do método o gestor, ou responsável por implementá-lo em um ambiente corporativo pode livremente adaptá-lo para a realidade da sua empresa ou organização, de modo a gerar maior adesão ao longo do processo e consequentemente melhorias. 

No entanto, para fins didáticos, para efeito de orientação e sistematização do método, podemos citar 6 passos básicos que você pode seguir no processo de implementação, adaptando no ciclo PDCA:

1. Identificar problemas: O primeiro passo é com toda certeza o mais difícil e fundamental, posto que em primeiro lugar você terá que garantir adesão das pessoas ao método; irá ter de superar a chamada "cegueira de túnel", posto que "tudo sempre foi feito assim" e torna mais complicado visualizar problemas. Superado esses desafios, liste seus problemas.
2. Análise de Processos: Identificados problemas de todo tipo (produtividade, custo, segurança, qualidade, etecetera) uma análise detalhada dos processos que eles (problemas) contaminam é necessária. Aqui você pode usar ferramentas como Ishikawa, árvores de falhas, entre outras, para  verificar cada característica relevante em cada processo e encontrar as "causas raízes" dos problemas a eles associados.
3. Testar soluções: Conhecidas as causas raízes você já detem elementos para identificar em quais aspectos delas sua empresa podem trabalhar, desenvolvendo ações que possam eliminar, mitigar ou controlar seus problemas. Note que essas ações devem preferencialmente ser estabelecidas de modo realista, promovendo mudanças gradativas, trabalhando cada tópico, foco a foco. (Até aqui estamos no "P" do ciclo PDCA)
4. Testar Soluções: É aqui que evitaremos "top downs", por isso evitamos usar o termo "implementar" para essa fase. Nessa etapa, com a participação dos envolvidos, em ambiente controlado, com muita atenção e zelo você testará as soluções de modo a conseguir registrar cada efeito e impacto, positivo e negativo, por ela causada, de modo a estabelecer uma base de dados sólida, gerando evidências para futuras novas decisões. É aqui que o exercício de erros e acertos dão loopings até tudo se alinhar. (Aqui estamos no D do ciclo PDCA)
5. Avaliar Resultados: Base de dados sólida e robusta registrada e em mãos é a hora de realizar a análise crítica de tudo que foi feito até o momento, aspectos e impactos convergem em temas como procedimento, pessoal, tempo, metas, insumos, máquinas/equipamentos, entre tantos outros fatores identificáveis na sua cadeia de valores. Não tenha receio algum de voltar para a fase de planejamento ao passar por aqui. (Aqui estamos no C do ciclo PDCA)
6. Padronizar melhorias:  Alguns loopings depois, análises e muita, mas muita participação dos envolvidos em brainstorms e coletas de sugestões você já terá algumas certezas, do que funcionou e do que não. Nesse momento sabe o que dá certo e o que continua precisando ser melhorado. É aqui que o método brilha, pois você padronizará o que deu certo, normalizará pequenas mudanças e "cases de sucesso" de modo a tornar cada acerto seu "novo normal", nivelando o jogo de modo que os resultados das soluções possam se multiplicar no tempo e espaço. O que não funcionou volta para o início do ciclo. (Aqui estamos no A do ciclo PDCA)

Lembre-se que todo processo de adequação e aplicação de método, especialmente quando para tanto precisamos lidar com equipes multidisciplinares, profissionais de todo tipo e nível, é um exercício de tolerância e humildade. Portanto, mantenha a mente aberta e o foco no alvo: a melhoria contínua.

Como dito, para cada cabeça uma sentença e para cada mão uma luva, então adaptações necessárias são de livre escolha do profissional que encabeça o método, de modo que suas chances de sucesso sejam maximizadas. Tenha sempre em mente os 7 princípios, especialmente nos momentos de tensão.

Cases de sucesso.

Citamos o exemplo da Toyota, que até hoje é tomada como uma referência de qualidade entre as grandes montadoras, em todo o mundo; posto que com ajuda do Kaizen ela estabeleceu padrões de trabalho de forma clara e padronizada, aumentando a consciência de seus colaboradores e permitindo melhores projeções, inicialmente na fábrica de motores e então em toda linha de produção.

Outro exemplo vem do outro lado do pacífico (a partir do Japão) que é a Wiremold (EUA), soluções em gerenciamento de fios e cabos elétricos, que na década de 1990 passou por dificuldades semelhantes a história contada neste artigo, mas que ao implementar o Kaizen, por meio de identificações de riscos e oportunidades, promoveu treinamentos e um sistema de sugestões que melhorou suas equipes e capacidade de melhoria contínua, em toda a fábrica, aumentando sua participação no mercado e se tornando líder em seu nicho.

A Sony, que nos anos 2000 passaram por uma séria crise, que foi gradativamente sendo superada por providências como a aplicação do método Kaizen em suas diferentes linhas de operação, reduzindo custos de produção e aumentando e eficiência de seus processos.

Até mesmo gigantes como a Amazon, que utiliza o método em múltiplos setores, que vão desde suas gestão de logística até aplicações de TI. Você acha que foi a toa que ela se tornou uma empresa varejista tão consolidada?

No Brasil podemos citar a Embraer que também saiu da crise com ajuda do método, para melhorar resultados de suas operações, reduzindo retrabalhos e outros custos de produção, melhorando sua linha de montagem e se tornando uma das principais fabricantes de aviões no mundo, mesmo com a concorrência de outras gigantes do ramo.

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Nosso outro post relacionado: Kaizen - a Prática que leva à perfeição.   

Referências:

ASHMORE C., “Kaizen and the Art of Motorcycle Manufacture”, Vol. 80, No. 5, p. 220-222, 2001.

BRUNET P., “Kaizen in Japan”, IEE Seminar, Kaizen: From Understanding to Action (Ref. No. 2000/035), Vol. 1, pp. 1-10, London, UK, 2000.

CHEN C I and Wu C W , “A New Focus on Overcoming the Improvement Failure”, Technovation, Vol. 24, 2004.

COIMBRA, Euclides. "Kaizen in Logistics and Supply Chains". CRC Press, 2013.

IMAI, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success". McGraw-Hill, 1986.

LIKER, J. "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer". McGraw-Hill, 2004.

PALMER V S, “Inventory Management Kaizen”, Proceedings of 2nd International Workshop on Engineering Management for Applied Technology, Austin, 2001.

SINGH, Jagdeep e Harwinder Singh, Kaizen Philosophy: A Review of Literature. ICFAI Journal of Operations Management, 2009.  link acessado em 21/03/2023  [ link ]